مدیران سازمانها بایستی استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی خود بدانند ،اجرای طرحهای استعداد یابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمانهاست نباید مانع سرمایه گذاریهای آموزشی کارکنانی گردد که علی رغم فقدان استعداد برای تصدی مناسب مدیریتی ،در مشاغل خود ارزش آفرین هستند .سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاریخی ، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند‌. با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ،‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشست می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند‌، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند (فرانسیس[1]، 2011).

اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی ، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ،‌ مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند . ثابت شده می باشد که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده می باشد ،‌ روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد‌. سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی‌، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند .

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند ، پس فرایند نگهداشت به خوبی شکل می گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می گردد. گرچه ما به طورکلی به دنبال یک نوع جدید استراتژی مدیریت جانشین پروری هستیم ، اما پژوهشهای اخیر انجمنهای مدیریت منابع انسانی نشان داده که بیش از 70% سازمانهای مورد مطالعه، فاقد استراتژی جانشین‌پروری‌اند . این موضوع، امروزه اهمیت ویژه ای دارد، زیرا برای نخستین بار در دنیای جدید ‌کسب و کار، سازمانها به دلیل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زیانهای چشمگیری شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارتهای مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده می باشد به گونه ای که اداره کار در ایالات متحده پیش بینی کرده می باشد که تا سال 2010 حدود 168 میلیون فرصت کاری فراهم خواهد گردید. این در حالی می باشد که نیروی کار تنها 158 میلیون نفر خواهد بود، پس با کمبود 10 میلیون نفری نیروی کار روبه‌رو خواهیم بود. اندازه تقاضا برای کارکنان شایسته بسیار بیشتر از اندازه عرضه می باشد، این امر بعضی از سـازمانها در حوزه های صنعتی را بیشتر زیر فشار قرار می دهد. به گونه‌ای که امروزه حوزه‌هایی، نظیر: تولید‌، و حوزه‌های ‌فنی مهندسی، تکنولوژی اطلاعات و آب و برق ، انرژی و حمل و نقل، با کمبود نیروی ماهر روبه‌رو هستند(رابرت سایمونز، 1385).

1-تاریخچه برنامه ریزی جانشین پروری:

تاریخچه انتخاب جانشین مناسب به هزاران سال پیش، زمانی که پادشاهان قبل از مرگ خود به فکرانتخاب جانشینی برای اداره مملکت بعد از خود می افتادند باز می گردد. (شاو،2000،به نقل از تاپر،2006) . خانواده کشاورزانِ مالک هم به نوبه خود همواره درگیر مسأله جانشینی بوده اند و زمین معمولا به جانشینی ارث میرسیده که از نظر نوبت تولد، جنسیت و مهارتهای خاص، امتیازاتی داشته باشد

دراکر(1985،به نقل از تاپر،2006)، ذکر می ‌کند که هنری فورد در اوایل 1900 مزایا و لزوم پرورش رهبری که بتواند کارهایی را انجام دهد که یا او نمی خواسته یا نمی  توانسته می باشد انجام دهد را به خوبی درک نمود و خود، از فعالیتهای روزمره مدیریت، مالی و منابع انسانی کناره گیری نمود و به این وسیله رشد و شکوفایی شرکت خود را با پرورش رهبرانی برای آینده تضمین نمود.

درادبیات مدیریت ،فایول (1916) مانند اولین نویسندگانی می باشد که نیاز به برنامه ریزی جانشین پروری را در سازمان ها شناسایی نمود.یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم اظهار گردید آن می باشد که مدیریت برای تداوم ثبات شغلی کارکنان مسؤولیت دارد. فایول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش گردد، سرانجام  سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال خواهد گردید

بخش قابل توجهی از ادبیات حوزه جانشین پروری به جانشینی رهبری سازمان تصریح دارد؛ در این خصوص” کنسر وسیورا” (1994،به نقل از سانتورا و ساروز1995)، سه فازمتمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه 1960 ، فاز ظهور مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد  سازمان پس از جانشینی و شرایط رخداد جانشینی متمرکز بود. در دهه 70 یا فاز رشد مطالعات، کوشش های محققان علاوه بر خاستگاه جانشین، بر ویژگیهای جانشین، تناوب انتخاب جانشین، ارتباط جانشینان و هیأت مدیره و چارچوب و گونه شناسی جانشینی متمرکز بود. در دهه های 80 و 90 ، یعنی فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه، محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همانطور که مشخص می باشد نیاز به برنامه ریزی سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته می باشد(خدابخش، 1393).

[1] Francis

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید